renstra.rar
File Size: 56 kb
File Type: rar
Download File

 
 
1. Supervisi Manajerial
A.  Pengertian Supervisi Manajerial
Supervisi adalah kegiatan yang dilakukan oleh pengawas satuan pendidikan dalam rangka  membantu  kepala  sekolah,  guru  dan  tenaga  kependidikan lainnya guna meningkatkan mutu  dan  efektivitas  penyelenggaraan pendidikan dan pembelajaran. Supervisi ditujukan pada  dua  aspek  yakni:  manajerial  dan akademik.
Supervisi  manajerial  menitikberatkan pada  pengamatan pada aspek-aspek pengelolaan dan administrasi  sekolah yang  berfungsi  sebagai  pendukung (supporting) terlaksananya  pembelajaran.  Sementara supervisi  akademik  menitikberatkan pada pengamatan supervisor terhadap kegiatan akademik, berupa pembelajaran baik di dalam maupun di luar kelas.
Dalam  Panduan   Pelaksanaan  Tugas  Pengawas   Sekolah/ Madrasah (Direktorat Tenaga Kependidikan, 2009:20) dinyatakan bahwa supervisi  manajerial adalah supervisi yang berkenaan dengan aspek pengelolaan  sekolah yang terkait langsung dengan peningkatan efisiensi dan efektivitas sekolah yang mencakup perencanaan, koordinasi, pelaksanaan,  penilaian, pengembangan kompetensi sumberdaya manusia (SDM) kependidikan dan  sumberdaya  lainnya.
Dalam  melaksanakan  fungsi  supervisi  manajerial,  pengawas sekolah/madrasah berperan sebagai: (1)  kolaborator  dan  negosiator  dalam proses perencanaan,  koordinasi,  pengembangan manajemen  sekolah,  (2)  asesor  dalam  mengidentifikasi kelemahan  dan  menganalisis  potensi  sekolah,  (3)  pusat informasi  pengembangan  mutu  sekolah, dan (4) evaluator terhadap pemaknaan hasil pengawasan.

B. Prinsip-Prinsip Supervisi  Manajerial
Beberapa prinsip yang harus dipenuhi dalam supervisi manajerial, adalah:
  • Pengawas harus  menjauhkan diri dari sifat otoriter, di mana ia bertindak sebagai  atasan  dan  kepala  sekolah/guru  sebagai  bawahan.
  • Supervisi harus mampu menciptakan hubungan kemanusiaan yang harmonis. Hubungan kemanusiaan yang harus diciptakan harus bersifat terbuka, kesetiakawanan,  dan  informal (Dodd, 1972).
  • Supervisi harus dilakukan secara berkesinambungan. Supervisi bukan tugas bersifat sambilan yang hanya dilakukan sewaktu-waktu jika  ada   kesempatan (Alfonso   dkk., 1981   dan Weingartner, 1973).
  • Supervisi    harus    demokratis.  Supervisor    tidak    boleh mendominasi pelaksanaan supervisi. Titik tekan supervisi yang demokratis adalah aktif dan kooperatif.
  • Program supervisi harus integral. Di dalam setiap organisasi pendidikan terdapat bermacam-macam sistem perilaku dengan tujuan sama, yaitu tujuan pendidikan (Alfonso, dkk., 1981).
  • Supervisi   harus   komprehensif.   Program   supervisi   harus mencakup keseluruhan aspek, karena hakikatnya suatu aspek    pasti terkait dengan aspek lainnya.
  • Supervisi harus konstruktif. Supervisi bukanlah sekali-kali untuk mencari kesalahan-kesalahan guru.
  • Supervisi harus obyektif. Dalam menyusun, melaksanakan, dan mengevaluasi,keberhasilan program supervisi harus obyektif. Obyektivitas dalam penyusunan program berarti bahwa program supervisi itu  harus  disusun  berdasarkan  persoalan  dan kebutuhan nyata yang dihadapi sekolah.
Dalam  pelaksanaan   supervisi   manajerial,   pengawas   dapat menerapkan   teknik   supervisi   individual   dan   kelompok. Teknik supervisi  individual  di  sini  adalah  pelaksanaan  supervisi  yang diberikan  kepada  kepala  sekolah  atau  personil  lainnya  yang mempunyai masalah khusus dan bersifat perorangan.
Teknik supervisi kelompok adalah satu cara melaksanakan program supervisi yang ditujukan pada dua orang atau lebih. Kepala-kepala sekolah yang diduga, sesuai dengan analisis kebutuhan, memiliki masalah  atau  kebutuhan  atau  kelemahan-kelemahan  yang  sama dikelompokkan  atau  dikumpulkan  menjadi  satu/bersama-sama. Kemudian  kepada  mereka  diberikan  layanan  supervisi  sesuai dengan permasalahan atau kebutuhan yang mereka hadapi.
2. Supervisi Akademik

Supervisi akademik adalah serangkaian kegiatan membantu guru mengembangkan kemampuannya mengelola proses pembelajaran demi pencapaian tujuan pembelajaran Glickman (1981).  Sementara itu,  Daresh (1989) menyebutkan bahwa supervisi akademik merupakan upaya membantu guru-guru mengembangkan kemampuannya mencapai tujuan pembelajaran. Dengan demikian,  esensi supervisi akademik itu sama sekali bukan menilai unjuk kerja guru dalam mengelola proses pembelajaran, melainkan membantu guru mengembangkan kemampuan profesionalismenya. Meskipun demikian, supervisi akademik tidak bisa terlepas dari penilaian unjuk kerja guru dalam mengelola pembelajaran. Apabila di atas dikatakan, bahwa supervisi akademik merupakan serangkaian kegiatan membantu guru mengembangkan kemampuannya mengelola proses pembelajaran, maka menilai unjuk kerja guru dalam mengelola proses pembelajaran merupakan salah satu kegiatan yang tidak bisa dihindarkan prosesnya (Sergiovanni, 1987). Penilaian unjuk kerja guru dalam mengelola proses pembelajaran sebagai suatu proses pemberian estimasi kualitas unjuk kerja guru dalam mengelola proses pembelajaran, merupakan bagian integral dari serangkaian kegiatan supervisi akademik. Apabila dikatakan bahwa supervisi akademik merupakan serangkaian kegiatan membantu guru mengembangkan kemampuannya, maka dalam pelaksanaannya terlebih dahulu perlu diadakan penilaian kemampuan guru, sehingga bisa ditetapkan aspek yang perlu dikembangkan dan cara mengembangkannya.

Sergiovanni (1987) menegaskan bahwa refleksi praktis penilaian unjuk kerja guru dalam supervisi akademik adalah melihat realita kondisi untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan, misalnya:  Apa yang sebenarnya terjadi di dalam kelas? Apa yang sebenarnya dilakukan oleh guru dan murid-murid di dalam kelas? Aktivitas-aktivitas mana dari keseluruhan aktivitas di dalam kelas itu yang berarti bagi guru dan murid?  Apa yang telah dilakukan oleh guru dalam mencapai tujuan akademik? Apa kelebihan dan kekurangan guru dan bagaimana cara mengembangkannya?. Berdasarkan jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan ini akan diperoleh informasi mengenai kemampuan guru dalam mengelola kegiatan pembelajaran. Namun satu hal yang perlu ditegaskan di sini, bahwa setelah melakukan penilaian unjuk kerja guru tidak berarti selesailah tugas atau kegiatan supervisi akademik, melainkan harus dilanjutkan dengan perancangan dan pelaksanaan pengembangan kemampuannya. Dengan demikian, melalui supervisi akademik guru akan semakin mampu memfasilitasi belajar bagi murid-muridnya. Alfonso, Firth, dan Neville (1981) menegaskan “Instructional supervision is here in defined as: behavior officially designed by the organization that directly affects teacher behavior in such a way to facilitate pupil learning and achieve the goals of organization”. Menurut Alfonso, Firth, dan Neville, ada tiga konsep pokok (kunci) dalam pengertian supervisi akademik.
  1. Supervisi akademik harus secara langsung mempengaruhi dan mengembangkan perilaku guru dalam mengelola proses pembelajaran. Inilah karakteristik esensial supervisi akademik. Sehubungan dengan ini, janganlah diasumsikan secara sempit, bahwa hanya ada satu cara terbaik yang bisa diaplikasikan dalam semua kegiatan pengembangan perilaku guru. Tidak ada satupun perilaku supervisi akademik yang baik dan cocok bagi semua guru (Glickman, 1981). Tegasnya, tingkat kemampuan, kebutuhan, minat, dan kematangan profesional serta karakteristik personal guru lainnya harus dijadikan dasar pertimbangan dalam mengembangkan dan mengimplementasikan program supervisi akademik (Sergiovanni, 1987 dan Daresh, 1989).
  2. Perilaku supervisor dalam membantu guru mengembangkan kemampuannya harus didesain secara ofisial, sehingga jelas waktu mulai dan berakhirnya program pengembangan tersebut. Desain tersebut terwujud dalam bentuk program supervisi akademik yang mengarah pada tujuan tertentu. Oleh karena supervisi akademik merupakan tanggung jawab bersama antara supervisor dan guru, maka alangkah baik jika programnya didesain bersama oleh supervisor dan guru.
  3. Tujuan akhir supervisi akademik adalah agar guru semakin mampu memfasilitasi belajar bagi murid-muridnya.
Tujuan supervisi akademik adalah membantu guru mengembangkan kemampuannya mencapai tujuan pembelajaran yang dicanangkan bagi murid-muridnya (Glickman, 1981). Melalui supervisi akademik diharapkan kualitas akademik yang dilakukan oleh guru semakin meningkat (Neagley, 1980). Pengembangan kemampuan dalam konteks ini janganlah ditafsirkan secara sempit, semata-mata ditekankan pada peningkatan pengetahuan dan keterampilan mengajar guru, melainkan juga pada peningkatan komitmen (commitmen) atau kemauan (willingness) atau motivasi (motivation) guru, sebab dengan meningkatkan kemampuan dan motivasi kerja guru, kualitas pembelajaran akan meningkat. Sedangkang menurut Sergiovanni (1987) ada tiga tujuan supervisi akademik, yaitu:

  1. Supervisi akademik diselenggarakan dengan maksud membantu guru mengembangkan kemampuannya profesionalnnya dalam memahami akademik, kehidupan kelas, mengembangkan keterampilan mengajarnya dan menggunakan kemampuannya melalui teknik-teknik tertentu.
  2. Supervisi akademik diselenggarakan dengan maksud untuk memonitor kegiatan belajar mengajar di sekolah. Kegiatan memonitor ini bisa dila-kukan melalui kunjungan kepala sekolah ke kelas-kelas di saat guru sedang mengajar, percakapan pribadi dengan guru, teman sejawatnya, maupun dengan sebagian murid-muridnya.
  3. Supervisi akademik diselenggarakan untuk mendorong guru menerapkan kemampuannya dalam melaksanakan tugas-tugas mengajarnya, mendorong guru mengembangkan kemampuannya sendiri, serta mendorong guru agar ia memiliki perhatian yang sungguh-sungguh (commitment) terhadap tugas dan tanggung jawabnya.
Menurut Alfonso, Firth, dan Neville (1981) supervisi akademik yang baik adalah supervisi  yang mampu berfungsi mencapai multitujuan tersebut di atas. Tidak ada keberhasilan bagi supervisi akademik jika hanya memerhatikan salah satu tujuan tertentu dengan mengesampingkan tujuan lainnya. Hanya dengan merefleksi ketiga tujuan inilah supervisi akademik akan berfungsi mengubah perilaku mengajar guru. Pada gilirannya nanti perubahan perilaku guru ke arah yang lebih berkualitas akan menimbulkan perilaku belajar murid yang lebih baik. Alfonso, Firth, dan Neville (1981) mengemukakan bahwa perilaku supervisi akademik secara langsung berhubungan dan berpengaruh terhadap perilaku guru. Ini berarti, melalui supervisi akademik, supervisor mempengaruhi perilaku mengajar guru sehingga perilakunya semakin baik dalam mengelola proses belajar mengajar. Selanjutnya perilaku mengajar guru yang baik itu akan mempengaruhi perilaku belajar murid. Dengan demikian, bisa disimpulkan bahwa tujuan akhir supervisi akademik adalah terbinanya perilaku belajar murid yang lebih baik.

Berkaitan  dengan prinsip-prinsip supervisi akademik, akhir-akhir ini, beberapa literatur telah banyak mengungkapkan teori supervisi akademik sebagai landasan bagi setiap perilaku supervisi akademik. Beberapa istilah, seperti demokrasi (democratic), kerja kelompok (team effort), dan proses kelompok (group process) telah banyak dibahas dan dihubungkan dengan konsep supervisi akademik. Pembahasannya semata-mata untuk menunjukkan kepada kita bahwa perilaku supervisi akademik itu harus menjauhkan diri dari sifat otoriter, di mana supervisor sebagai atasan dan guru sebagai bawahan. Begitu pula dalam latar sistem persekolahan, keseluruhan anggota (guru) harus aktif berpartisipasi, bahkan sebaiknya sebagai prakarsa, dalam proses supervisi akademik, sedangkan supervisor merupakan bagian darinya.  Semua ini merupakan prinsip-prinsip supervisi akademik modern yang harus direalisasikan pada setiap proses supervisi akademik di sekolah-sekolah.

Selain tersebut di atas, berikut ini ada beberapa prinsip lain yang harus diperhatikan dan direalisasikan oleh supervisor dalam melaksanakan supervisi akademik, yaitu:

  1. Supervisi akademik harus mampu menciptakan hubungan kemanusiaan yang harmonis. Hubungan kemanusiaan yang harus diciptakan harus bersifat terbuka, kesetiakawanan, dan informal. Hubungan demikian ini bukan saja antara supervisor dengan guru, melainkan juga antara super- visor dengan pihak lain yang terkait dengan program supervisi akademik. Oleh sebab itu, dalam pelaksanaannya supervisor harus memiliki sifat-sifat, seperti sikap membantu, memahami, terbuka, jujur, ajeg, sabar, antusias, dan penuh humor (Dodd, 1972).
  2. Supervisi akademik harus dilakukan secara berkesinambungan. Supervisi akademik bukan tugas bersifat sambilan yang hanya dilakukan sewaktu-waktu jika ada kesempatan. Perlu dipahami bahwa supervisi akademik merupakan salah satu essential function dalam keseluruhan program sekolah (Alfonso dkk., 1981 dan Weingartner, 1973). Apabila guru telah berhasil mengembangkan dirinya tidaklah berarti selesailah tugas supervisor, melainkan harus tetap dibina secara berkesinambungan. Hal ini logis, mengingat problema proses pembelajaran selalu muncul dan berkembang.
  3. Supervisi akademik harus demokratis. Supervisor tidak boleh mendominasi pelaksanaan supervisi akademiknya. Titik tekan supervisi akademik yang demokratis adalah aktif dan kooperatif. Supervisor harus melibatkan secara aktif guru yang dibinanya. Tanggung jawab perbaikan program akademik bukan hanya pada supervisor melainkan juga pada guru. Oleh sebab itu, program supervisi akademik sebaiknya direncana- kan, dikembangkan dan dilaksanakan bersama secara kooperatif dengan guru, kepala sekolah, dan pihak lain yang terkait di bawah koordinasi supervisor.
  4. Program supervisi akademik harus integral dengan program pendidikan. Di dalam setiap organisasi pendidikan terdapat bermacam-macam sistem perilaku dengan tujuan sama, yaitu tujuan pendidikan. Sistem perilaku tersebut antara lain berupa sistem perilaku administratif, sistem perilaku akademik, sistem perilaku kesiswaan, sistem perilaku pengembangan konseling, sistem perilaku supervisi akademik (Alfonso, dkk., 1981). Antara satu sistem dengan sistem lainnya harus dilaksanakan secara integral. Dengan demikian, maka program supervisi akademik integral dengan program pendidikan secara keseluruhan. Dalam upaya perwujudan prinsip ini diperlukan hubungan yang baik dan harmonis antara supervisor dengan semua pihak pelaksana program pendidikan (Dodd, 1972).
  5. Supervisi akademik harus komprehensif. Program supervisi akademik harus mencakup keseluruhan aspek pengembangan akademik, walaupun mungkin saja ada penekanan pada aspek-aspek tertentu berdasarkan hasil analisis kebutuhan pengembangan akademik sebelumnya. Prinsip ini tiada lain hanyalah untuk memenuhi tuntutan multi tujuan supervisi akademik, berupa pengawasan kualitas, pengembangan profesional, dan memotivasi guru.
  6. Supervisi akademik harus konstruktif. Supervisi akademik bukanlah sekali-kali untuk mencari kesalahan-kesalahan guru. Memang dalam proses pelaksanaan supervisi akademik itu terdapat kegiatan penilaian unjuk kerjan guru, tetapi tujuannya bukan untuk mencari kesalahan-kesalahannya. Supervisi akademik akan mengembangkan pertumbuhan dan kreativitas guru dalam memahami dan memecahkan problem-problem akademik yang dihadapi.
  7. Supervisi akademik harus obyektif. Dalam menyusun, melaksanakan, dan mengevaluasi, keberhasilan program supervisi akademik harus obyektif. Objektivitas dalam penyusunan program berarti bahwa program supervisi akademik itu harus disusun berdasarkan kebutuhan nyata pengembangan profesional guru. Begitu pula dalam mengevaluasi keberhasilan program supervisi akademik. Di sinilah letak pentingnya instrumen pengukuran yang memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi untuk mengukur seberapa kemampuan guru dalam mengelola proses pembelajaran.
Para pakar pendidikan telah banyak menegaskan bahwa seseorang akan bekerja secara profesional apabila ia memiliki kompetensi yang memadai.  Seseorang tidak akan bisa bekerja secara profesional apabila ia hanya memenuhi salah satu kompetensi di antara sekian kompetensi yang dipersyaratkan. Kompetensi tersebut merupakan perpaduan antara kemampuan dan motivasi. Betapapun tingginya kemampuan seseorang, ia tidak akan bekerja secara profesional apabila ia tidak memiliki motivasi kerja yang tinggi dalam mengerjakan tugas-tugasnya. Sebaliknya, betapapun tingginya motivasi kerja seseorang, ia tidak akan bekerja secara profesional apabila ia tidak memiliki kemampuan yang tinggi dalam mengerjakan tugas-tugasnya.

Supervisi akademik yang baik harus mampu membuat guru semakin kompeten, yaitu guru semakin menguasai kompetensi, baik kompetensi kepribadian, kompetensi pedagogik, kompetensi profesional, dan kompetensi sosial. Oleh karena itu, supervisi akademik harus menyentuh pada pengembangan seluruh kompetensi guru.  Menurut Neagley (1980) terdapat dua aspek yang harus menjadi perhatian supervisi akademik baik dalam perencanaannya, pelaksanaannya, maupun penilaiannya.

Pertama, apa yang disebut dengan substantive aspects of professional development (yang selanjutnya akan disebut dengan aspek substantif). Aspek ini menunjuk pada kompetensi guru yang harus dikembangkan melalui supervisi akademik. Aspek ini menunjuk pada kompetensi yang harus dikuasai guru. Penguasaannya merupakan sokongan terhadap keberhasilannya mengelola proses pembelajaran. Ada empat kompetensi guru yang harus dikembangkan melalui supervisi akademik, yaitu yaitu kompetensi-kompetensi kepribadian, pedagogik, professional, dan sosial. Aspek substansi pertama dan kedua merepresentasikan nilai, keyakinan, dan teori yang dipegang oleh guru tentang hakikat pengetahuan, bagaimana murid-murid belajar, penciptaan hubungan guru dan murid, dan faktor lainnya. Aspek ketiga berkaitan dengan seberapa luas pengetahuan guru tentang materi atau bahan pelajaran pada bidang studi yang diajarkannya.

Kedua, apa yang disebut dengan professional development competency areas (yang selanjutnya akan disebut dengan aspek kompetensi). Aspek ini menunjuk pada luasnya setiap aspek substansi. Guru tidak berbeda dengan kasus profesional lainnya. Ia harus mengetahui bagaimana mengerjakan (know how to do) tugas-tugasnya. Ia harus memiliki pengetahuan tentang bagaimana merumuskan tujuan akademik, murid-muridnya, materi pelajaran, dan teknik akademik. Tetapi, mengetahui dan memahami keempat aspek substansi ini belumlah cukup. Seorang guru harus mampu menerapkan pengetahuan dan pemahamannya. Dengan kata lain, ia harus bisa mengerjakan (can do). Selanjutnya, seorang guru harus mau mengerjakan (will do) tugas-tugas berdasarkan kemampuan yang dimilikinya. Percumalah pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki oleh seorang guru, apabila ia tidak mau mengerjakan tugas-tugasnya dengan sebaik-baiknya. Akhirnya seorang guru harus mau mengembangkan (will grow) kemampuan dirinya sendiri.
3. Supervisi Klinis untuk Perbaikan Pembelajaran

1. Pengertian supervisi klinis
Supervisi klinis adalah supervisi yang difokuskan pada perbaikan pembelajaran melalui siklus yang sistematis mulai dari tahap perencanaan, pengamatan dan analisis yang intesif terhadap penampilan pembelajarannya dengan tujuan untuk memperbaiki proses pembelajaran.

2. Perlunya supervisi klinis.
Beberapa alasan mengapa supervisi klinis diperlukan, diantaranya:
  • Tidak ada balikan dari orang yang kompeten sejauhmana praktik profesional telah memenuhi standar kompetensi dan kode etik
  • Ketinggalan iptek dalam proses pembelajaran
  • Kehilangan identitas profesi
  • Kejenuhan profesional (bornout)
  • Pelanggaran kode etik yang akut
  • Mengulang kekeliruan secara masif
  • Erosi pengetahuan yang sudah didapat dari pendidikan prajabatan (PT)
  • Siswa dirugikan, tidak mendapatkan layanan sebagaimana mestinya
  • Rendahnya apresiasi dan kepercayaan masyarakat dan pemberi pekerjaan
3. Tujuan supervisi klinis.
Secara umum tujuan supervisi klinis untuk :
  • Menciptakan kesadaran guru tentang tanggung jawabnya terhadap pelaksanaan kualitas proses pembelajaran.
  • Membantu guru untuk senantiasa memperbaiki dan meningkatkan kualitas proses pembelajaran.
  • Membantu guru untuk mengidentifikasi dan menganalisis masalah yang muncul dalam proses pembelajaran
  • Membantu guru untuk dapat menemukan cara pemecahan masalah yang ditemukan dalam proses pembelajaran
  • Membantu guru untuk mengembangkan sikap positif dalam mengembangkan diri secara berkelanjutan.
4. karakteristik supervisi klinis
Supervisi klinis memiliki karakteristik sebagai berikut:
  • Perbaikan dalam pembelajaran mengharuskan guru mempelajari keterampilan intelektual dan bertingkah laku berdasarkan keterampilan tersebut.
  • Fungsi utama supervisor adalah menginformasikan keterampilan, seperti:
1)    Keterampilan menganalisis proses pembelajaran berdasarkan hasil pengamatan,
2)    Keterampilan mengembangkan kurikulum, terutama bahan pembelajaran,
3)    Keterampilan dalam proses pembelajaran.
  • Fokus supervisi klinis adalah:
1)    Perbaikan proses pembelajaran,
2)    Peterampilan penampilan pembelajaran yang memiliki arti bagi keberhasilan mencapai tujuan pembelajaran dan memungkinkan untuk dilaksanakan, dan
3)    Didasarkan atas kesepakatan bersama dan pengalaman masa lampau.
5. Prinsip-prinsip dalam supervisi klinis
Prinsip yang menjadi landasan pelaksanaan supervisi klinis, adalah:
  • Hubungan antara supervisor dengan guru, kepala sekolah dengan guru, guru dengan mahasiswa PPL adalah mitra kerja yang bersahabat dan penuh tanggung jawab.
  • Diskusi atau pengkajian balikan bersifat demokratis dan didasarkan pada data hasil pengamatan.
  • Bersifat interaktif, terbuka, obyektif dan tiidak bersifat menyalahkan.
  • Pelaksanaan keputusan ditetapkan atas kesepakatan bersama.
  • Hasil tidak untuk disebarluaskan
  • Sasaran supervisi terpusat pada kebutuhan dan aspirasi guru, dan tetap berada di ruang lingkup pembelajaran.
  • Prosedur pelaksanaan berupa siklus, mulai dari tahap perencanaan, tahap pelaksanaan (pengamatan) dan tahap siklus balikan.
6. Prosedur supervisi klinis
Pelaksanaan supervisi klinis berlangsung dalam suatu siklus yang terdiri dari tiga tahap berikut :
  • Tahap perencanaan awal. Hal yang harus diperhatikan adalah:
1)    Menciptakan suasana yang intim dan terbuka,
2)    Mengkaji rencana pembelajaran yang meliputi tujuan, metode, waktu, media, evaluasi hasil belajar, dan lain-lain yang terkait dengan pembelajaran,
3)    Menentukan fokus obsevasi,
4)    Menentukan alat bantu (instrumen) observasi, dan
5)    Menentukan teknik pelaksanaan obeservasi.
  • Tahap pelaksanaan observasi. Hal yang harus diperhatikan, antara lain:
1)    Harus luwes,
2)    Tidak mengganggu proses pembelajaran,
3)    Tidak bersifat menilai,
4)    Mencatat dan merekam hal-hal yang terjadi dalam proses pembelajaran sesuai kesepakatan bersama, dan
5)    Menentukan teknik pelaksanaan observasi.
  • Tahap akhir (diskusi balikan). Hal yang harus diperhatikan antara lain:
1)    Memberi penguatan;
2)    Mengulas kembali tujuan pembelajaran;
3)    Mengulas kembali hal-hal yang telah disepakati bersama,
4)    Mengkaji data hasil pengamatan,
5)    Tidak bersifat menyalahkan,
6)    Data hasil pengamatan tidak disebarluaskan,
7)    Kensimpulan,
8)    Hindari saran secara langsung, dan
9)    Merumuskan kembali kesepakatan-kesepakatan sebagai tindak lanjut proses perbaikan.

 
 
Keberhasilan program layanan bimbingan dan konseling di sekolah tidak hanya ditentukan oleh keahlian dan ketrampilan para petugas bimbingan dan konseling itu sendiri, namun juga sangat ditentukan oleh komitmen dan keterampilan seluruh staf sekolah,  terutama dari kepala sekolah sebagai administrator dan supervisor.

Sebagai administrator,  kepala sekolah bertanggungjawab terhadap kelancaran pelaksanaan seluruh program sekolah, khususnya program layanan bimbingan dan konseling di sekolah yang dipimpinnya.  Karena posisinya yang sentral,  kepala sekolah adalah orang yang paling berpengaruh dalam pengembangan atau peningkatan pelayanan bimbingan dan konseling di sekolahnya. Sebagai supervisor, kepala sekolah bertanggung jawab dalam melaksanakan program-program penilaian, penelitian dan perbaikan atau peningkatan layanan bimbingan dan konseling.  Ia membantu mengembangkan kebijakan dan prosedur-prosedur bagi pelaksanaan program bimbingan dan konseling di sekolahnya.

Secara lebih terperinci, Dinmeyer dan Caldwell (dalam Kusmintardjo, 1992) menguraikan peranan dan tanggung jawab kepala sekolah dalam pelaksanaan bimbingan dan konseling di sekolah, sebagai berikut:
1.    Memberikan support administratif, memberikan dorongan dan pimpinan untuk seluruh program bimbingan dan konseling;
2.    Menentukan staf yang memadai, baik segi profesinya maupun jumlahnya menurut keperluannya;
3.    Ikut serta dalam menetapkan dan menjelaskan peranan anggota-anggota stafnya;
4.    Mendelegasikan tanggung jawab kepada “guidance specialist” atau konselor dalam hal pengembangan program bimbingan dan konseling;
5.    Memperkenalkan peranan para konselor  kepada guru-guru, murid-murid, orang tua murid, dan masyarakat melalui rapat guru, rapat sekolah, rapat orang tua murid atau dalam bulletin-buletin bimbingan dan konseling;
6.    Berusaha membentuk dan menjalin hubungan kerja yang kooperatif dan saling membantu antara para konselor, guru dan pihak  lain yang berkepentingan dengan layanan bimbingan dan konseling;
7.    Menyediakan fasilitas dan material yang cukup untuk pelaksanaan bimbingan dan konseling;
8.    Memberikan dorongan untuk pengembangan lingkungan yang dapat meningkatkan hubungan antar manusia untuk menggalang proses bimbingan dan konseling yang efektif (dalam hal ini berarti kepala sekolah hendaknya menyadari bahwa bimbingan dan konseling terjadi dalam lingkungan secara global, termasuk hubungan antara staf dan suasana dalam kelas);
9.    Memberikan penjelasan kepada semua staf tentang  program bimbingan dan konseling dan penyelenggaraan “in-service education” bagi seluruh staf sekolah;
10. Memberikan dorongan dan semangat dalam hal pengembangan dan penggunaan waktu belajar untuk pengalaman-pengalaman bimbingan dan konseling, baik klasikal,  kelompok maupun individual;
11. Penanggung jawab dan pemegang disiplin di sekolah dengan memberdayakan para konselor dalam mengembangkan tingkah laku siswa, namun bukan sebagai penegak disiplin.
Sementara itu, Allen dan Christensen (dalam Kusmintardjo, 1992), mengemukakan peranan dan tanggung jawab kepala sekolah dalam pelaksanaan bimbingan dan konseling di sekolah sebagai berikut:
1.    Memfasilitasi keperluan penyelenggaraan Bimbingan dan konseling;
2.    Memilih dan menentukan para konselor;
3.    Mengembangkan sikap-sikap yang favorable di antara para guru, murid, dan orang tua murid/masyarakat terhadap program bimbingan dan konseling;
4.    Mengadakan pembagian tugas untuk keperluan bimbingan dan konseling, misalnya para petugas untuk membina perpustakaan bimbingan, para petugas penyelenggara testing, dan sebagainya;
5.    Menyusun rencana untuk mengumpulkan dan menyebarluaskan infomasi tentang pekerjaan/jabatan;
6.    Merencanakan waktu (jadwal) untuk kegiatan-kegiatan bimbingan dan konseling;
7.    Merencanakan program untuk mewawancarai murid dengan tidak mengganggu jalannya jadwal pelajaran sehari-sehari.

Dari uraian di atas, maka dapatlah disimpulkan bahwa tugas kepala sekolah dalam pengembangan program bimbingan dan konseling di sekolah ádalah sebagai berikut:
1.    Staff selection. Memilih staf yang mempunyai kepribadian dan pendidikan yang cocok untuk melaksanakan tugasnya. Termasuk disini mengadakan analisa untuk mengetahui apakah diantara staf yang ada terdapat orang yang sanggup melakukan tugas yang lebih spesialis.
2.    Description of staff roles. Menentukan tugas dan peranan dari anggota staf, dan membagi tanggung jawab. Untuk menentukan tugas-tugas ini kepala sekolah dapat meminta bantuan kepada anggota staf yang lain.
3.    Time and facilities. Mengusahakan dan mengalokasikan dana, waktu dan fasilitas untuk kepentingan program bimbingan dan konseling di sekolahnya.
4.    Interpretation of program. Menginterpretasikan program bimbingan dan konseling kepada murid-murid yang diberi pelayanan, kepada masyarakat yang membantu program bimbingan dan konseling. Dalam menginterpretasikan program bimbingan dan konseling mungkin perlu bantuan dari staf bimbingan dan konseling, tetapi tanggung jawab terletak pada kepala sekolah sebagai administrator. (R.N. Hatch dan B. Stefflre, dalam Kusmintardjo, 1992)

 
 
  A.    Tugas Guru Bimbingan dan Konseling/Konselor
Guru bimbingan dan konseling/konselor memiliki tugas, tanggungjawab, wewenang dalam pelaksanaan pelayanan bimbingan dan konseling terhadap peserta didik. Tugas guru bimbingan dan konseling/konselor terkait dengan pengembangan diri peserta didik yang sesuai dengan kebutuhan, potensi, bakat, minat, dan kepribadian peserta didik di sekolah/madrasah.
Tugas guru bimbingan dan konseling/konselor yaitu membantu peserta didik dalam:
1.    Mengembangkan kehidupan pribadi, yaitu bidang pelayanan yang membantu peserta didik dalam memahami, menilai bakat dan minat.
2.    Mengembangkan kehidupan sosial, yaitu bidang pelayanan yang membantu peserta didik dalam memahami dan menilai serta mengembangkan kemampuan hubungan sosial dan industrial yang harmonis, dinamis, berkeadilan dan bermartabat.
3.    Mengembangkan kemampuan belajar, yaitu bidang pelayanan yang membantu peserta didik mengembangkan kemampuan belajar untuk mengikuti pendidikan sekolah/madrasah secara mandiri.
4.    Mengembangkan karir, yaitu bidang pelayanan yang membantu peserta didik dalam memahami dan menilai informasi, serta memilih dan mengambil keputusan karir.

Jenis layanan bimbingan dan konseling adalah sebagai berikut:
1.    Layanan orientasi, yaitu layanan yang membantu peserta didik memahami lingkungan baru, terutama lingkungan sekolah/ madrasah dan obyek-obyek yang dipelajari, untuk menyesuaikan diri serta mempermudah dan memperlancar peran peserta didik di lingkungan yang baru.
2.    Layanan informasi, yaitu layanan yang membantu peserta didik menerima dan memahami berbagai informasi diri, sosial, belajar, karir/jabatan, dan pendidikan lanjutan.
3.    Layanan penempatan dan penyaluran, yaitu layanan yang membantu peserta didik memperoleh penempatan dan penyaluran yang tepat di dalam kelas, kelompok belajar, jurusan/program studi, program latihan, magang, dan kegiatan ekstra kurikuler.
4.    Layanan penguasaan konten, yaitu layanan yang membantu peserta didik menguasai konten tertentu, terutama kompetensi dan atau kebiasaan yang berguna dalam kehidupan di sekolah/madrasah, keluarga, industri dan masyarakat.
5.    Layanan konseling perorangan, yaitu layanan yang membantu peserta didik dalam mengentaskan masalah pribadinya.
6.    Layanan bimbingan kelompok, yaitu layanan yang membantu peserta didik dalam pengembangan pribadi, kemampuan hubungan sosial, kegiatan belajar, karir/jabatan, dan pengambilan keputusan, serta melakukan kegiatan tertentu melalui dinamika kelompok.
7.    Layanan konseling kelompok, yaitu layanan yang membantu peserta didik dalam pembahasan dan pengentasan masalah pribadi melalui dinamika kelompok.
8.    Layanan konsultasi, yaitu layanan yang membantu peserta didik dan atau pihak lain dalam memperoleh wawasan, pemahaman, dan cara-cara yang perlu dilaksanakan dalam menangani kondisi dan atau masalah peserta didik
9.    Layanan mediasi, yaitu layanan yang membantu peserta didik menyelesaikan permasalahan dan memperbaiki hubungan antar mereka.

Kegiatan-kegiatan bimbingan dan konseling tersebut didukung dengan:
1.    Aplikasi instrumentasi, yaitu kegiatan mengumpulkan data tentang diri peserta didik dan lingkungannya, melalui aplikasi berbagai instrumen, baik tes maupun nontes.
2.    Himpunan data, yaitu kegiatan menghimpun data yang relevan dengan pengembangan peserta didik, yang diselenggarakan secara berkelanjutan, sistematis, komprehensif, terpadu dan bersifat rahasia.
3.    Konferensi kasus, yaitu kegiatan membahas permasalahan peserta didik dalam pertemuan khusus yang dihadiri oleh pihak-pihak yang dapat memberikan data, kemudahan dan komitmen bagi terentaskannya masalah peserta didik, yang bersifat terbatas dan tertutup.
4.    Kunjungan rumah, yaitu kegiatan memperoleh data, kemudahan dan komitmen bagi terentaskannya masalah peserta didik melalui pertemuan dengan orang tua atau keluarganya.
5.    Tampilan kepustakaan, yaitu kegiatan menyediakan berbagai bahan pustaka yang dapat digunakan peserta didik dalam pengembangan pribadi, kemampuan sosial, kegiatan belajar, dan karir/jabatan.
6.    Alih tangan kasus, yaitu kegiatan untuk memindahkan penanganan masalah peserta didik ke pihak lain sesuai keahlian dan kewenangannya.

Beban Kerja Minimum Guru Bimbingan dan Konseling/Konselor
Beban kerja guru bimbingan dan konseling/konselor adalah mengampu bimbingan dan konseling paling sedikit 150 (seratus lima puluh) peserta didik dan paling banyak 250 (dua ratus lima puluh) peserta didik per tahun pada satu atau lebih satuan pendidikan yang dilaksanakan dalam bentuk layanan tatap muka terjadwal di kelas untuk layanan klasikal dan/atau di luar kelas untuk layanan perorangan atau kelompok bagi yang dianggap perlu dan yang memerlukan. Sedangkan beban kerja guru yang diberi tugas tambahan sebagai kepala sekolah/madrasah membimbing 40 (empat puluh) peserta didik dan guru yang diberi tugas tambahan sebagai wakil kepala sekolah/madrasah membimbing 80 (delapan puluh) peserta

B.   Tugas Pengawas Bimbingan dan Konseling
Lingkup kerja pengawas bimbingan dan konseling untuk melaksanakan tugas pokok diatur sebagai berikut:
1.    Ekuivalensi kegiatan kerja pengawas bimbingan dan konseling terhadap 24 (dua puluh empat) jam tatap muka menggunakan pendekatan jumlah guru yang dibina di satu atau beberapa sekolah pada jenjang pendidikan yang sama atau jenjang pendidikan yang berbeda.
2.    Jumlah guru yang harus dibina untuk pengawas bimbingan dan konseling paling sedikit 40 (empat puluh) dan paling banyak 60 guru BK.
3.    Uraian lingkup kerja pengawas bimbingan dan konseling adalah sebagai berikut.
a.    Penyusunan Program Pengawasan Bimbingan dan Konseling
  • Setiap pengawas baik secara berkelompok maupun secara perorangan wajib menyusun rencana program pengawasan.
Program pengawasan terdiri atas :
1)    program pengawasan tahunan,
2)    program pengawasan semester, dan
3)    rencana kepengawasan akademik (RKA).
  • Program pengawasan tahunan pengawas disusun oleh kelompok pengawas di kabupaten/kota melalui diskusi terprogram. Kegiatan penyusunan program tahunan ini diperkirakan berlangsung selama 1 (satu) minggu.
  • Program pengawasan semester adalah perencanaan teknis operasional kegiatan yang dilakukan oleh setiap pengawas pada setiap sekolah tempat guru binaannya berada. Program tersebut disusun sebagai penjabaran atas program pengawasan tahunan di tingkat kabupaten/kota. Kegiatan penyusunan program semester oleh setiap pengawas ini diperkirakan berlangsung selama 1 (satu) minggu.
  • Rencana Kepengawasan Bimbingan dan Konseling (RKBK) merupakan penjabaran dari program semester yang lebih rinci dan sistematis sesuai dengan aspek/masalah prioritas yang harus segera dilakukan kegiatan supervisi. Penyusunan RKBK ini diperkirakan berlangsung 1 (satu) minggu.
  • Program tahunan, program semester, dan RKBK sekurang-kurangnya memuat aspek/masalah, tujuan, indikator keberhasilan, strategi/metode kerja (teknik supervisi), skenario kegiatan, sumberdaya yang diperlukan, penilaian dan instrumen pengawasan.
b.    Melaksanakan Pembinaan, Pemantauan dan Penilaian
  • Kegiatan supervisi bimbingan dan konseling meliputi pembinaan dan pemantauan pelaksanaan bimbingan dan konseling di sekolah merupakan kegiatan dimana terjadi interaksi langsung antara pengawas dengan guru binaanya,
  • Melaksanakan penilaian adalah menilai kinerja guru dalam merencanakan, melaksanakan dan menilai proses pembimbingan.
  • Kegiatan ini dilakukan di sekolah binaan, sesuai dengan uraian kegiatan dan jadwal yang tercantum dalam RKBK yang telah disusun.
c.    Menyusun Laporan Pelaksanaan Program Pengawasan

  • Setiap pengawas membuat laporan dalam bentuk laporan per sekolah dari seluruh sekolah binaan. Laporan ini lebih ditekankan kepada pencapaian tujuan dari setiap butir kegiatan pengawasan sekolah yang telah dilaksanakan pada setiap sekolah binaan,
  • Penyusunan laporan oleh pengawas merupakan upaya untuk mengkomunikasikan hasil kegiatan atau keterlaksanaan program yang telah direncanakan,
  • Menyusun laporan pelaksanaan program pengawasan dilakukan oleh setiap pengawas sekolah dengan segera setelah melaksanakan pembinaan, pemantauan atau penilaian.
d.    Melaksanakan pembimbingan dan pelatihan profesionalitas guru BK.

  • Kegiatan pembimbingan dan pelatihan profesionalitas guru BK dilaksanakan paling sedikit 3 (tiga) kali dalam satu semester secara berkelompok di Musyawarah Guru Pembimbing (MGP).
  • Kegiatan dilaksanakan terjadwal baik waktu maupun jumlah jam yang diperlukan untuk setiap kegiatan sesuai dengan tema atau jenis keterampilan dan kompetensi yang akan ditingkatkan.
  • Dalam pelatihan diperkenalkan kepada guru cara­-cara baru yang lebih sesuai dalam melaksanakan suatu proses pembimbingan. Kegiatan pembimbingan dan pelatihan profesionalitas guru BK ini dapat dilakukan melalui workshop, seminar, observasi, individual dan group conference.
 
 
_PERAN PERENCANAAN STRATEGIS DALAM  ORGANISASI PUBLIK DAN NIRLABA


A.    Latar Belakang
    Kita dapat membagi kelompok masyarakat dalam tiga golongan besar: negara (state), pasar (market) dan masyarakat sipil (civil society). Masing-masing golongan memiliki visi tentang masa depan masyarakat (kehidupan) sesuai dengan nilai yang dianutnya. Dari ketiga kelompok di atas negara dan pasar memainkan peranan yang relatif dominan dalam menentukan masa depan masyarakat, sementara kelompok ketiga kurang dominan. Faktor yang menentukan adalah kemampuan dalam merumuskan visi dan misi yang dimilikinya, atau kemampuan menyusun perencanaan strategis (strategic planning).
    Perencanaan strategis, perkembangan sekarang ini telah menjadi mode dalam perencanaan, tidak hanya pada dunia militer (sebagai pengguna pemula), akan tetapi telah dipakai oleh para pelaku bisnis dan pemerintahan. Tidak kalah pentingnya bagi organisasi sosial, keagamaan dan lembaga swadaya masyarakat, perencanaan strategis juga akan sangat bermanfaat dalam upaya memainkan peran dan memberikan kontribusi bagi penentuan masa depan masyarakat.
    Strategis berasal dari kata Yunani strategos, yang berarti “general set of maneuvers carried out to overcome a enemy during combat”. Penerapan perencanaan strategis pada dunia bisnis dan pemerintahan, didasari atas adanya tuntutun bagi setiap organisasi untuk memelihara agar tetap berada pada posisi yang strategis di tengah situasi lingkungan yang terus-menerus berubah dan penuh dengan ketidakpastian. Kemampuan membaca peluang dan memahami ancaman eksternal, serta mengetahui kekuatan dan kelemahan internal merupakan prasarat bagi setiap organisasi dalam menjaga posisi strategisnya agar tetap eksis dan terus berkembang merespon tuntutan kebutuhan yang ada.
    Jika pada perencanaan paradigma lama (perencanaan jangka panjang) suatu organisasi akan berangkat dari penetapan tujuan jangka panjang, dan berdasar tujuan tersebut segenap daya dikelola untuk mencapainya, maka dalam perencanaan strategis memiliki logika yang berbeda. Dalam perencanaan strategis kita berangkat dari mandat, misi dan nilai-nilai yang menjadi dasar organisasi untuk berkembang dan menentukan visi organisasi di masa depan.
    Lembaga pendidikan, terlebih lembaga pendidikan menengah kejuruan, yang bertugas menyelenggarakan pendidikan kejuruan dalam rangka menghasilkan tamatan yang siap kerja pada suatu bidang keahlian tertentu, dituntut untuk secara terus menerus mengikuti tuntutan kebutuhan yang terus berkembang dan berubah, yang berkaitan dengan ketenagakerjaan. Artinya lembaga pendidikan menengah kejuruan relatif lebih dinamis dan diversifikatif dibanding pendidikan menengah umum. Oleh karenanya para pengelola pendidikan menengah kejuruan harus cerdas, proaktif, responsive, adaptif dan produktif.
A.    Peran Perencanaan Strategis
          Apakah yang dimaksud dengan perencanaan strategis? Olsen dan Eadie (1982, hal 4), mendefinisikan perencanaan strategis sebagai sebuah usaha yang didisiplinkan untuk menghasilkan keputusan-keputusan fundamental dan tindakan penting yang membentuk dan memandu bagaimana menjadi suatu organisasi, apa yang dilakukan organisasi dan mengapa organisasi melakukan tindakan tersebut. Untuk menghasilkan perencanaan strategis yang terbaik, organisasi harus mampu mengumpulkan informasi secara luas, eksplorasi alternatif dan menekankan implikasi masa depan atas keputusan yang diambil sekarang. Perencanaan strategis dapat memfasilitasi komunikasi dan partisipasi, mengakomodasi kepentingan dan nilai yang berbeda, dan membantu membuat keputusan secara tertib dan berhasil dalam mengimplimentasikan keputusan.
    Dalam penerapannya perencanaan strategis dapat digunakan pada bidang-bidang:
1.    Lembaga publik, departemen, atau devisi penting dalam suatu organisasi;
2.    Pemerintahan, baik dari tingkat pusat, propinsi, maupun kabupaten/kota;
3.    Organisasi nirlaba yang memberikan pelayanan publik;
4.    Fungsi-fungsi khusus yang menjembatani kepentingan pemerintah dalam pelayanan kepada masyarakat, seperti kesehatan, transportasi maupun pendidikan;
5.    Orgnisasi-organisasi kemasyarakatan (NGO).
Perbedaan antara perencanaan strategis dengan perencanaan jangka panjang yang sementara kita kenal, di antaranya:
    Pertama, kalau perencanaan jangka panjang menfokuskan perbaikan/peningkatan kinerja organisasi melalui pencapaian sasaran atau tujuan dan menjabarkannya ke dalam program dan anggaran, sedang perencanaan strategis lebih menfokuskan kepada pengidentifikasian dan pemecahan isu-isu.
    Kedua, dalam perencanaan jangka panjang, para perencana cenderung menganggap bahwa kecenderungan masa kini akan berlanjut hingga masa depan, sedang perencana strategis memperkirakan kecenderungan baru, diskontinuitas dan pelbagai kejutan perubahan yang mungkin akan terjadi. Oleh karenanya dalam perencanaan strategis, penilaian terhadap lingkungan eksternal dan internal sangat ditekankan.
    Ketiga, para perencana strategis lebih baik dalam merumuskan visi yang diidealkan bagi organisasi, yang kita sebut sebagai “Visi Keberhasilan” (Taylor, 1984) dan mengusahakan bagaimana mencapinya. Sedang dalam perencanaan jangka panjang  keadaan masa depan yang diinginkan cenderung merupakan ekstrapolasi garis lurus mengenai keadaan sekarang, yang dituangkan dalam pernyataan tujuan yang merupakan proyeksi atas kecenderungan yang akan terjadi.
    Keempat, para perencana jangka panjang cenderung mengasumsikan masa depan yang paling mungkin, dan kemudian mundur guna merencanakan urutan keputusan dan tindakan yang diperlukan untuk menjangkau masa depan yang diinginkan. Sedang perencanaan strategis lebih banyak berorientasi pada tindakan (action oriented). Perencana strategis biasanya mempertimbangkan suatu masa depan yang mungkin dan menfokuskan pada implikasi keputusan dan tindakan masa sekarang sehubungan dengan rentang tersebut.
B.    Manfaat Perencanaan Strategis
Banyak alasan yang dikemukakan oleh suatu organisasi sehingga menyelenggarakan perencanaan strategis. Organisasi kita menghadapi banyak tuntutan yang saling berbenturan, maka kita memerlukan suatu proses untuk menetapkan prioritas. Kebangkrutan suatu organisasi dapat dihindari apabila kita mampu memikirkan ulang cara kita menjalankan organisasi. Organisasi kita dikelilingi banyak kompetitor yang kita tidak mampu mencegahnya agar tidak tumbuh, oleh karenanya agar kita tetap eksis dan terus berkembang kita harus mempunyai strategi yang jitu memenangkan kompetisi. Organisasi kita pada bagian ‘X’ mengalami sakit, kita harus dapat menjadi dokter yang mampu melakukan diognisis secara tepat dan memberikan obat yang menyembuhkan, dsb.
Dari berbagai gambaran persoalan yang mungkin dihadapi organisasi kita seperti tersebut di atas, maka perencanaan strategis diyakini dapat membantu organisasi:
1.    Berfikir secara strategis dan mengembangkan strategi-strategi yang efektif;
2.    Memperjelas arah masa depan organisasi
3.    Menciptakan prioritas diantara keterbatas sumber daya dan tindakan kita;
4.    Membuat keputusan sekarang dengan mempertimbangkan konsekunsi masa depan;
5.    Mengembangkan landasan yang koheren dan kokoh bagi pengambilan keputusan;
6.    Menggunakan keleluasaan secara maksimum dalam bidang-bidang yang berada di bawah kontrol organisasi;
7.    Membuat keputusan yang melintasi tingkat dan fungsi;
8.    Memecahkan masalah utama organisasi;
9.    Memperbaiki kinerja organisasi;
10.    Menangani keadaan yang berubah dengan cepat secara efektif
11.    Membangun kerja kelompok dan keahlian. 

 
DELAPAN LANGKAH  PENDEKATAN PERENCANAAN STRATEGIS


Kata Kunci :
Perencanaan strategis hanya akan bermanfaat apabila melalui proses perencanaan strategis ini mampu membentuk kemampuan berfikir dan bertindak secara strategis bagi orang-orang penting pengambil keputusan dalam suatu organisasi.

Perencanaan strategis bukanlah tujuan dalam perencanaan strategis itu sendiri, karena perencanaan strategis hanyalah merupakan kumpulan konsep untuk membantu para pemimpin membuat keputusan penting dan melakukan tindakan penting bagi keberlangsungan dan kejayaan organisasi.

Delapan Langkah Perencanaan Strategis:
1.    Memprakarsai dan menyepakati suatu proses perencanaan strategis;
2.    Mengidentifikasi mandat organisasi;
3.    Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi;
4.    Menilai lingkungan eksternal: peluang dan ancaman;
5.    Menilai lingkungan internal: kekuatan dan kelemahan;
6.    Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi;
7.    Merumuskan strategi untuk mengelola isu-isu;
8.    Menciptakan visi organisasi yang efektif bagi masa depan.

Langkah 1: Memprakarsai dan menyepakati suatu Proses Perencanaan Strategis
Pada langkah ini merupakan langkah  menegosiasikan kesepakatan untuk menyelenggarakan perencanaan strategis dengan orang-orang penting pembuat keputusan (decision makers) atau pembentuk opini (opinions leaders) dan para stakeholder baik internal maupun eksternal. Dukungan dan komitmen mereka merupakan hal yang sangat penting jika perencanaan strategis ingin berhasil.  Keterlibatan orang-orang penting di luar organisasi adakalanya sangat krusial jika dalam implementasinya melibatkan banyak pihak di luar organisasi.
Dalam tahap inilah dibentuk kelompok pemrakarsa, yang salah satu tugasnya menetapkan secara tepat siapa saja yang tergolong orang-orang penting pembuat keputusan. Tugas berikutnya adalah menetapkan orang, kelompok, unit atau organisasi manakah yang harus dilibatkan dalam penyusunan perencanaan strategis ini.
Selanjutnya dalam kesepakatan ini harus mencakup: maksud upaya perencanaan; langkah-langkah yang dilalui dalam proses; bentuk dan jadwal pembuatan laporan; peran, fungsi dan keanggotaan suatu kelompok atau komite yang berwenang mengawasi upaya tersebut; peran, fungsi dan keanggotaan tim perencana strategis; dan komitmen sumber daya yang diperlukan bagi keberhasilan perencanaan strategis.

Langkah 2: Memperjelas Mandat Organisasi
Mandat formal dan mandat informal yang berada pada suatu organisasi merupakan keharusan yang dihadapi. Mandat formal adalah tugas dan fungsi dari suatu organisasi yang tercantum dalam undang-undang, peraturan-peraturan, piagam, pasal-pasal ataupun perjanjian-perjanjian yang mengikat dalam surat keputusan. Mandat informal adalah norma-norma yang menjadi pegangan beroperasinya organisasi yang tidak kalah mengikatnya.

Langkah 3: Memperjelas Misi dan Nilai-nilai
Misi organisasi, yang berkaitan erat dengan mandat yang harus dilaksanakan, merupakan deskripsi tentang apa-apa yang harus dilakukan dalam rangka mengemban mandat organisasi. Rumusan misi harus dapat menjawab enam pertanyaan:
1.    Siapakah kita ini sebagai organisasi (komunitas)?
2.    Secara umum, kebutuhan dasar sosial dan atau politik apa yang akan organisasi kita penuhi?
3.    Secara umum, bagaimana kita bekerja untuk mengantisipasi dan merespon kebutuhan-kebutuhan di atas?
4.    Bagaimana kita harus memberikan respon terhadap stakeholder kunci?
5.    Apa filosofi dan nilai-nilai inti kita? (menentukan integritas organisasi)
6.    Apa yang membuat organisasi kita unik/beda dengan organisasi yang lain?
Misi harus dirumuskan melalui diskusi yang panjang dengan melibatkan para stakeholder, sehingga diperoleh rumusan yang komprehensif.
Nilai-nilai dimaksud dalam hal ini adalah norma-norma yang tumbuh dan berkembang serta dipelihara yang menjadi spirit organisasi dalam melaksanakan fungsinya, misal kejujuran, demokratis, keterbukaan/transparansi, tanggung jawab, dsb.

Langkah 4: Menilai Lingkungan Eksternal
Menilai lingkungan eksternal adalah tindakan mengeksplorasi lingkungan di luar organisasi untuk mengindetifikasi peluang dan ancaman. Lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor yang diluar kontrol organisasi, meliputi kecenderungan politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi (PEST), kelompok masyarakat yang harus dilayani, dan pesaing (competitor). Anggota-anggota majelis sekolah yang berasal dari luar sekolah, misal asosiasi profesi, praktisi industri pada umumnya lebih tajam dalam menilai faktor eksternal.

Langkah 5: Minilai Lingkungan Internal
Menilai lingkungan internal adalah upaya mengenali kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi. Kita dapat mengenalinya dari sumber daya (inputs), strategi yang dijalankan sekarang (process), dan kinerja (outputs).

Langkah 6: Mengidentifikasi Isu Strategis
Mengidentifikasi isu merupakan langkah yang sangat penting guna mengetahui persoalan kritis yang sesungguhnya dihadapi organisasi. Dengan mempertimbangkan mandat, misi dan nilai, kekuatan dan kelemahan internal, peluang dan ancaman eksternal akan dapat kita identifikasi persoalan kritis organisasi. Pernyataan isu strategis harus mengandung tiga unsur: Pertama, isu harus disajikan dengan ringkas, cukup satu paragrap dan disajikan dalam kalimat tanya.  Kedua, faktor yang menyebabkan sesuatu isu menjadi persoalan kebijakan penting harus didaftar, yang mencakup aspek mandat, misi, nilai-nilai, kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman. Ketiga, konsekuensi kegagalan dalam menghadapi isu harus merupakan taruhan hidup dan matinya organisasi. 
Ada tiga pendekatan dasar untuk mengenali isu strategis: pendekatan langsung (direct approach), pendekatan sasaran (goals approach) dan pendekatan visi keberhasilan (vision of success). Pendekatan langsung, merupakan proses mengidentifikasi isu dengan cara meruntut dari uraian mandat, misi dan analisis SWOT, sehingga dirumuskan isu strategis organisasi. Pendekatan ini akan sangat baik apabila tidak ada kesepakatan sasaran sebelumnya, tidak ada visi keberhasilan dan tidak ada otoritas hirarkhi yang memaksakan sasaran. Pendekatan ini juga amat baik untuk menghadapi lingkungan yang sangat bergolak. Pendekatan sasaran, lebih sejalan dengan teori perencanaan konvensional, yang menetapkan bahwa organisasi harus menetapkan sasaran dan tujuan bagi dirinya, kemudian mengembangkan strategi untuk mencapainya. Pendekatan visi keberhasilan, dalam pendekatan ini organisasi mengembangkan suatu gambar yang terbaik atau ideal mengenai dirinya sendiri di masa depan sebagai organisasi yang sangat berhasil mewujudkan misinya. Sehingga isu strategis sebagai diskripsi tentang bagaimana organisasi harus beralih dari jalannya sekarang, menuju bagaimana organisasi akan memandang dan berjalan sesuai dengan visinya.

Langkah 7: Merumuskan Strategi untuk Mengelola Isu-isu
Strategi didiefinisikan sebagai pola tujuan, kebijakan, program, tindakan, keputusan atau alokasi sumber daya yang menegaskan bagaimana organisasi, apa yang dikerjakan organisasi, dan mengapa organisasi harus melakukan hal tersebut. Strategi dapat berbeda-beda karena kerangka tingkat, fungsi dan waktu.
Pengembangan strategi dimulai dengan identifikasi alternatif praktis, dan impian atau visi untuk memecahkan isu strategis. Selanjutnya, kita memerinci hambatan yang kemungkinan dihadapi untuk mencapai alternatif, impian atau visi tersebut. Setelah identifikasi alternatif, impian atau visi bersama-sama dengan hambatan tersusun, langkah berikutnya kita mengembangkan usulan pokok untuk mencapai alternatif, impian atau visi secara langsung atau tidak langsung dengan cara mengatasi hambatan. Setelah usulan utama diajukan, kemudian kita mengidentifikasi tindakan-tindakan yang diperlukan dalam dua hingga tiga atau empat/lima tahun mendatang. Terakhir kita menyusun program kerja yang terperinci untuk setiap tahunnya.
Strategi yang efektif harus memenuhi beberapa kriteria: pertama, secara teknis strategi harus dapat bekerja (dilaksanakan) untuk menghadapi isu strategis; kedua, secara politis dapat diterima oleh para stakeholder kunci; dan ketiga, strategi harus menjadi etika, moral dan hukum organisasi.

Langkah 8: Menciptakan Visi Organisasi yang Efektif untuk Masa Depan
Langkah terakhir dalam proses perencanaan strategis adalah mengembangkan deskripsi mengenai bagaimana seharusnya organisasi itu sehingga berhasil mengimplementasikan strateginya dan mencapai seluruh potensinya. Deskripsi inilah yang disebut “Visi Keberhasilan” organisasi.  Secara khusus yang termasuk dalam deskripsi ini adalah misi organisasi, strategi dasarnya, kriteria kinerjanya, beberapa aturan keputusan penting, dan standar etika yang diharapkan oleh seluruh pegawai.
Visi keberhasilan harus singkat – tidak lebih dari beberapa halaman – dan memberi ilham. Orang-orang diilhami oleh visi yang jelas dan kuat yang disampaikan dengan penuh keyakinan. Jadi, visi itu menfokus kepada masa depan yang lebih baik, mendorong harapan dan impian, menarik nilai-nilai umum, menyatakan hasil yang positif, menekankan kekuatan kelompok yang bersatu, mengemukakan entusiasme dan kegembiraan.

Sumber:
Bryson John M.: Strategic Planning For Publik and Non Profit Organizations, San Francisco, Jossey-Bass Publisher, 1995

 
 
permendiknas_no_7_th_2007__lamp.pdf
File Size: 77 kb
File Type: pdf
Download File

permendiknas_no_12_th_2007__lamp.pdf
File Size: 92 kb
File Type: pdf
Download File

permendiknas_no_13_th_2007__lamp.pdf
File Size: 49 kb
File Type: pdf
Download File

permendiknas_no_16_th_2007__lamp.pdf
File Size: 223 kb
File Type: pdf
Download File

permendiknas_no_19_th_2007__lamp.pdf
File Size: 86 kb
File Type: pdf
Download File

permendiknas_no_20_th_2007__lamp.pdf
File Size: 48 kb
File Type: pdf
Download File

 
 
manajemen_sekolah.doc
File Size: 1273 kb
File Type: doc
Download File

kepemimpinan_pembelajaran.doc
File Size: 1041 kb
File Type: doc
Download File

supervisi_akademik.doc
File Size: 1363 kb
File Type: doc
Download File

kewirausahaan_kasek.doc
File Size: 1329 kb
File Type: doc
Download File

penelitian_tindakan_sekolah.doc
File Size: 325 kb
File Type: doc
Download File